Меню сайта

Теоретичні основи організації і використання бюджетування на підприємстві

Другий та третій етапи організації процесу бюджетування є доцільним деталізувати й подати наступними етапами:

Визначення та оптимізація фінансової структури підприємства.

дослідження напрямів діяльності (бізнесу), з можливістю їх виокремлення;

дослідження організаційної структури управління підприємством;

обґрунтування й розподіл структурних підрозділів за належністю до окремих напрямів діяльності;

обґрунтування й виокремлення центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), центрів фінансового обліку (ЦФО) й місць виникнення витрат (МВВ);

розробка Положення про фінансову структуру підприємства.

Технологія бюджетування.

визначення набору, форматів, статей бюджетів, які передбачається застосовувати, а також критеріїв оцінки результатів;

розробка порядку (послідовності) складання, взаємозв`язку та консолідації бюджетів;

визначення інструментів та інфраструктури бюджетування;

аналіз структури собівартості продукції за ЦФВ й вибір найбільш важливих ресурсів з метою подальшої оптимізації їх використання;

обґрунтування інвестиційної діяльності;

визначення бюджетних періодів, як щодо терміну складання кожного виду бюджету, так і щодо періоду охоплення діяльності;

визначення механізму консолідації та узгодження бюджетів;

визначення процедури оцінки виконання бюджетів, аналізу причин їх відхилень;

вибір основних показників, нормативів й коефіцієнтів, необхідних для аналізу фінансово-господарського стану;

визначення механізму реалізації мотиваційної функції бюджетування;

розробка Положення про бюджетний регламент.

Організація бюджетного процесу.

визначення підрозділів та посадових осіб, які приймають участь в бюджетуванні;

розподіл функцій, повноважень та порядку взаємодії структурних підрозділів та посадових осіб, створення бюджетного комітету;

складення організаційно-розпорядчих документів, які регламентують процес бюджетування.

Четвертий етап пов`язаний з безпосереднім впровадженням в дію бюджетування й потребує певних змін у системах обліку й контролю та навчанні спеціалістів, які відповідають за складання бюджетів, керівників центрів відповідальності й вищого рівня управління основам планування, організації контролю і аналізу. На перший план виходить облік за центрами відповідальності на керівників яких покладена відповідальність за отримання доходів (центри доходів, прибутку) і витрат (центри витрат). Центр відповідальності доцільно виокремлювати в структурі підприємства та делегувати повноваження і відповідальність за результати роботи керівнику.

Структура сукупності бюджетів та ступінь деталізації їх складових, визначається особливостями торгово-виробничого процесу (в тому числі, видом продукції та послуг, методами виробництва й маркетингу), організаційної структури, організації системи бухгалтерського обліку, виробничого й фінансового контролю, інформаційними потребами менеджменту, розмірами підприємства й тим, що є предметом бюджетування, кваліфікацією керівників і тих хто розробляє бюджети.

Основний акцент у бюджетуванні спрямовується на можливість представлення об`єктивної фінансової інформації в максимально універсальній та доступній формі, з метою прийняття ефективних управлінських рішень. Тому, досить важливим є питання класифікації бюджетів. В залежності від класифікаційних ознак, бюджети об`єднують в різні групи. За найбільш розповсюдженою точкою зору, бюджети поділяють на: 1) основні бюджети (бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів, прогнозний баланс, бюджет руху капіталу та інші бюджети які формалізують інформацію для прийняття управлінських рішень вищим рівнем управління й в свою чергу є орієнтирами для завдань формалізованих в інших групах бюджетів); 2) операційні бюджети (бюджет реалізації, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет управлінських витрат, тобто бюджети в яких формалізовано завдання й результати операційної діяльності підприємств); 3) допоміжні бюджети (бюджет податків, бюджет залучення фінансових ресурсів, бюджет капітальних витрат, бюджет НДПКР та інш., тобто бюджети які характеризують і додатково формалізують певні напрямки діяльності підприємств які супроводжують чи є результатом виконання операційних бюджетів); 4) спеціальні бюджети (бюджет розподілу прибутку, бюджет соціальних програм тощо) (рис. 2.1). Операційні, спеціальні та допоміжні бюджети необхідні перш за все для взаємозв`язку натуральних показників бюджетування з вартісними, для більш точної розробки основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень та припущень, які можуть враховуватись при складанні основних бюджетів.

Перейти на сторінку: 2 3 4 5 6 7 8 9

Читайте більше

Інформаційна система обліку і аналізу розрахунків з постачальниками і підрядниками
На сучасному етапі розвитку народного господарства проходить подальше вдосконалення управлінської діяльності підприємств. Зміни, які проходять в економіці України, потребують підвищення ефективності та якості управлінської праці. Це викликано всезростаючим науково-технічним прогресом, вп ...

Грошова система України
Грошова система України функціонує відповідно до закону про Національний банк України. Офіційною грошовою одиницею (валютою) є гривня. Співвідношення між гривнею і золотом Законом не встановлено. Офіційний курс гривні до іноземних грошових одиниць визначається НБУ і публікується в пресі. ...