Перспективи впровадження бюджетування та контролінгу у практиці вітчизняних підприємств

Якщо йдеться про малі підприємства, на них доцільно використовувати методи синхронного і централізованого бюджетного планування, оскільки є можливість доведення до безпосередніх виконавців загальноорганізаційних цілей. При цьому доцільно формувати одразу загальоорганізаційні бюджети, не здійснюючи попереднього бюджетного планування за операціями, підрозділами, видами бізнесу чи проектами. Що стосується середніх і великих підприємств, то в процесі бюджетування на них доцільно застосовувати методи послідовного, зустрічного, поопераційного бюджетування та бюджетного планування за центрами відповідальності для зміцнення фінансової дисципліни і скорочення витрат.

На етапі зародження і згортання доцільно використовувати метод бюджетного планування з нульової бази або проектно-програмно-цільовий. На етапі зростання, піку й спаду вибір методу зумовлюється додатковими чинниками.

За стабільного середовища функціонування, поведінка якого підлягає відносно точному прогнозуванню, доцільно застосовувати метод фіксованого бюджетного планування та методи планування на базі попередніх бюджетів. В протилежному випадку доцільно розробляти бюджети із використанням методів гнучкого і неперервного бюджетного планування. Факторний метод.

Якщо рівень кваліфікації працівників низький, то доцільно використовувати відносно прості методи бюджетування - від досягнутого, нормативний, динаміко-статистичний, бюджетної гнучкості й централізованого бюджетного планування. При високому рівні кваліфікації працівників можна застосовувати складніші методи.

За наявності в організації розвиненої системи інформаційного забезпечення та прогресивного програмного забезпечення доцільно використовувати методи бюджетування з нульової бази, динаміко-статистичний, економіко-математичне моделювання, бюджетної гнучкості, нормативний тощо. У протилежному випадку - методи бюджетного планування від досягнутого, за центрами відповідальності й зустрічного бюджетування.

Після цього доцільно визначитися з кількістю, структурою і формати бюджетів у організації, моделлю консолідації бюджетних показників, що випливає з обраних методів бюджетного планування, цілей бюджетного управління, особливостей виробничо-господарської діяльності й середовища функціонування організації.

ВИСНОВКИ

Дана курсова робота, тема якої “Бюджетування та контролінг на підприємстві” складається з 3-х розділів. У першому розділі розкрито теоретичні основи організації бюджетування та контролінгу на підприємстві, дано визначення бюджетування та контролінгу, роль та значення бюджетування у попередженні кризових ситуацій на підприємстві, у другому - охарактеризовано основні види бюджетування, розкрито роль бюджетьування та контролінгу у попередженні неплатоспроможності та банкрутства підприємства, у третьому розділі висвітлено перспективи впровадження бюджетінгу та контролінгу у практиці відчизняних підприємств.

З викладено матеріалу можна зробити наступні висновки.

Правильно побудована система фінансового планування (бюджетування) допомагає оптимізувати управлінські рішення.

Бюджетування нерідко уявляють як універсальне розв'язання всіх поточних і майбутніх проблем підприємства. Тим часом воно не дає можливості разом укласти до комплексної, прозорої для аналізу картини тенденції становища на ринку, конкурентоспроможність, політику ціноутворення, ризики, асортимент продукції, технологічні особливості виробництва, кількість і професіоналізм співробітників і багато інших важливих чинників, що впливають на фінансовий добробут компанії.

Система бюджетувания - це управлінська система, призначена для внутрішніх користувачів, це процес складання і виконання бюджету. Але цей чітко налагоджений процес дає вельми непогані результати: за підрахунками російських консультантів, це економить підприємству до 20% обігових коштів.

При постановці процесу компанії часто стикаються зі схожими проблемами. Головне - подолати природний опір персоналу змінам. Якщо бюджетування впроваджує власник, а топ-менеджмент у цьому не зацікавлений, то навіть при формальному функціонуванні системи цього не досягти. Вирішити проблему можна, прив'язавши винагороду мідл-менеджменту до показників виконання відповідного бюджету.

Другий важливий момент - підпорядкованість системи. Щоб вона не перетворилася на певну догму, система бюджетування мусить швидко реагувати на зміни всередині організації і за її межами. Цього можна досягнути за рахунок збалансованості бюджетних документів, чіткої регламентації процесу їх підготовки і внесення змін, - щоб кожний співробітник підприємства знав, що, в які терміни і як він повинен зробити.

Читайте більше

Iнвестицiйнi ризики та iх оцiнка
Зіткнення з різноманітними ризиками – звичайна загроза для будь-якого інвестора в умовах сучасної ринкової економіки. Здебільшого, вкладаючи свої кошти в виробництво тих чи інших товарів чи послуг, інвестор не може мати цілковитої впевненості в суспільному визнанні резуль ...

Удосконалення системи оплати праці персоналу підприємства
Основне значення системи оплати праці − полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінку співробітників компанії, направивши їх на досягнення стратегічних завдань, що стоять перед нею, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників із стратегічними ...