Меню сайта

Теоретичні основи організації і використання бюджетування на підприємстві

Ціле узгодження досягається, переважно, завдяки зміні направленості у процесі бюджетування. Так, до початку розробки бюджетів, ті хто їх розробляє, повинні бути проінформовані відносно стратегічних й тактичних цілей та завдань, які встановлені вищим рівнем менеджменту, в результаті чого встановлюються бюджетні показники. Власне процес складання бюджетів повинен починатися за схемою “зверху до низу”, з обов`язковою участю керівників нижніх рівнів управління, оскільки лише вони можуть забезпечити досягнення бюджетних показників. Далі початкові бюджети погоджуються й координуються з участю керівників нижніх рівнів управління, з подальшим затвердженням на найвищому рівні управління, таким чином процес змінює направленість на “знизу до верху”.

До бюджетного процесу, включаючи складання й коригування бюджетів, повинні бути залучені всі керівники, включаючи керівників середньої й нижньої ланки управління. Оскільки важливо, щоб керівники різних підрозділів, центрів відповідальності були зацікавлені в досягненні бюджетних показників, необхідно, щоб бюджети не нав`язувались “зверху”, тому що в такому разі вони будуть більше викликати протидію працівників, а ніж бути стимулом їх виконання. Процес розробки бюджету, після формалізації стратегічних цілей та доведення їх до виконавців “зверху до низу”, обов`язково повинен мати зворотній зв`язок, з метою розробки умов та шляхів досягнення поставлених стратегічних завдань й їх узгодження на найвищому рівні, тобто “знизу до верху”. Така практика отримала назву “планування з участю виконавців”. Безпосередні керівники центрів відповідальності повинні приймати активну участь у розробці бюджетів для своїх підрозділів, тому що вони краще знають можливості своїх підрозділів, а також їхню необхідність у ресурсах. Вищий рівень управління повинен визначати загальні фінансові цілі, деталі ж бюджетів повинні розроблятись спільними зусиллями усіх рівнів управління. Якщо показники бюджетів, сформованих на нижньому рівні не задовольняють вищий рівень управління, то вони можуть коригуватись, але з участю нижніх рівнів. Тісна взаємодія різних рівнів управління є обов`язковою умовою процесу бюджетування і необхідна для досягнення ефективних результатів. Доцільно, щоб до участі в процесі бюджетування, були залучені й рядові працівники. Це достатньо ефективний спосіб інформування виконавців бюджету про цілі, які вони повинні досягти й про те, на скільки реальні поставлені перед ними завдання. Працівники отримують більш об`ємну інформацію про підприємство, а значить й полегшується процес обміну інформацією. Персональна участь керівників нижньої ланки й рядових працівників підприємства в бюджетуванні, сприяє використанню нових мотивів до ефективної праці, підвищенню зацікавленості у результатах виконання бюджетів. Однак, ефект від участі в бюджетуванні значної частини управлінського персоналу досягається, як правило, при наявності загальної високої управлінської культури на підприємстві, яка передбачає високий рівень знань в галузі фінансів у всіх менеджерів, незалежно від рівня управління.

Для того щоб система контролю виконання бюджетів була повноцінною, доцільно розробити відповідну систему мотивації працівників за досягнення бюджетних показників. Дана система не повинна бути досить складною оскільки працівники, які відповідальні за досягнення бюджетних показників, повинні мати можливість самостійно визначати які зусилля ім. Необхідно докласти щоб отримати бажану суму винагороди. До основних принципів побудови ефективної системи стимулювання можна віднести:

реальність досягнення показників, за які нараховуються бонуси;

сума винагороди повинна бути суттєвою, щоб зацікавити працівників;

сума винагороди повинна бути узгоджена прибутком підприємства, в іншому ж випадку витрати на мотивацію працівників можуть перевищити ефект від її впровадження.

Важливо розуміти, що бюджетування - це колективний процес, в якому приймають участь менеджери всіх рівнів управління підприємства. Бюджетування доцільно сприймати як певну формалізовану домовленість між учасниками щодо узгоджених дій та способів досягнення цілей підприємства, а також персональної та колективної відповідальності за порушення умов досягнутих домовленостей.

Перейти на сторінку: 4 5 6 7 8 9 

Читайте більше

Методичні підходи до оцінки фінансової стійкості підприємства
При проведенні аналізу фінансової стійкості підприємств в економічній літературі використовують різні методи і підходи. Оскільки не існує єдності у визначенні категорії фінансової стійкості, то відсутній і єдиний підхід до визначення показників оцінки фінансової стійкості підприємства. Для хар ...

Облік фінансових результатів підприємства та оцінка інвестиційної привабливості підприємств агропромислового комплексу (на матеріалах Агрофірми Маяк)
облік фінансовий оздоровлення Функціонування України як незалежної самостійної держави стало початком бурхливих змін у соціально-економічному житті країни. У цих умовах перебудову господарської діяльності підприємств спрямовано на оволодіння механізмом ринкових відносин і поставлено н ...